Проектная экспертиза с Пужановой | Экспертные мнения

Компетентность - это способность человека адекватно реагировать на конкретную задачу/проблему. Когда мы говорим про проектный офис инвестпроекта, то называем - это готовностью удержать цели проекта в срок и в рамках бюджета. На ПМЭФ мы поднимали вопрос: как делать проекты в экономике ограничений? Когда финансирования меньше, а физических объемов строительства должно быть больше с учётом запроса на инфраструктурное и промышленное развитие (увеличение в 2 раза). Также мы наблюдаем удорожание проектов с учётом все больших ограничений и задач развития в регионах со слабой инфраструктурой. Реализовывать проекты в таких условиях, да ещё и выдержать конкуренцию за капитал - задачка со звездочкой. Коммерсант сделал хороший обзор: https://www.kommersant.ru/doc/8727429 А мы продолжим завтра на закрытой стратсессии для директоров проектных офисов и функций инвестпроектов говорить уже о том, как делать проекты в текущих условиях: ✔️ Тренды в реализации капитальных проектах в России и мире. Обзор того о чем говорили публично и в кулуарах на ПМЭФ ✔️ Стандарт по организации Проектного офиса в условиях 2026+ года ✔️ Требования к подрядчикам строительных проектов Регистрация уже официально закрыта, но если укажете в рекомендации от Пужановой, то есть шанс. https://www.pmsoft.ru/news/investitsionnye-proekty-kontrolirovat-riski-ili-teryat-byudzhet/ Мы в мах

#делимсязнаниями Почему одни проекты продолжают строиться, а другие начинают бороться за выживание? ▪️ Статистика строительной отрасли за I квартал 2026 года выглядит тревожно, см. прилож.файл (Sherpa Group) ▪️ Общий объём строительных работ в России сократился на 10% год к году и составил 2,91 трлн рублей. Расходы региональных бюджетов на инфраструктуру снизились почти на 30%. ▪️ Рост не показал ни один федеральный округ. При этом есть исключения. Чукотка выросла более чем в два раза благодаря реализации Баимского ГОКа. Тульская область прибавила 71% за счёт новых инвестиционных проектов. Интересно другое. В период ограниченных инвестиций наиболее устойчивыми оказываются проекты, где заказчик напрямую отвечает за эффективность вложенного капитала. Когда цена ошибки измеряется собственными деньгами акционеров, инвестиции в управление становятся не расходом, а инструментом защиты капитала. Поэтому именно в коммерческих проектах мы чаще видим три вещи. ▪️ Инвестиции в технологии управления Не набор разрозненных отчётов, а полноценную систему управления проектом: календарно-сетевые модели, прогнозирование сроков, анализ рисков, сценарное моделирование и контроль изменений. Проблемы выявляются до того, как превращаются в перерасход бюджета. ▪️ Инвестиции в развитие команды По данным исследований рынка, компании продолжают увеличивать бюджеты на обучение и развитие персонала даже в условиях ограничений. Причина проста: подготовленная команда обходится дешевле, чем исправление ошибок на этапе строительства или пусконаладки. ▪️ Культуру раннего обнаружения отклонений Сегодня лучшие компании делают ставку не на расширение штата, а на пользовательский опыт команды - фактор, который больше нельзя игнорировать. Фокус смещается с поиска новых людей на развитие компетенций и повышение качества управленческих решений. И это совпадает с мировыми наблюдениями. По данным международных исследований, большинство перерасходов бюджета и срывов сроков в крупных проектах связано не с внешними факторами, а с качеством исполнения: недостаточной проработкой проекта, ошибками планирования, неэффективным управлением изменениями и поздним выявлением рисков. Другими словами, ключевая проблема большинства проектов находится не за пределами организации. Она находится внутри системы управления. Именно поэтому сегодня всё чаще обсуждается не вопрос финансирования проектов, а вопрос их управляемости. Как увидеть потерю управляемости раньше, чем она станет потерей бюджета? Об этом поговорим уже завтра на закрытой исполнительной сессии ПМСОФТ: «Инвестиционные проекты: контролировать риски или потерять бюджет» Только 30 участников. 🗓18 июня 2026 года ⏰ 11:00–13:00 ▶️ Бесплатно. Доступно по заявке. Регистрация Будем говорить о том, что действительно влияет на стоимость проекта: качестве проектной проработки, управлении изменениями, зрелости проектного офиса и механизмах раннего выявления рисков. Потому что в текущей экономике выигрывают не те, у кого больше резервов. А те, кто раньше других видит приближающиеся проблемы.

Мы чаще всего поощряем культуру - из самого компетентного человека делать руководителя проекта. При этом эксперт отвечает за качество своего действия, а руководитель за качество системы в целом. Прочитала. Делюсь. Когда высокая экспертиза полезна: ✔️ Команда слабая или новая. Если нужно быстро поднять уровень коллектива, руководитель‑эксперт может показать стандарт работы, настроить процессы и выручить проект на старте. ✔️ Нештатные ситуации, кризисы или аварии. Когда счет идет на минуты, а цена ошибки фатальна, на обучение элементарно нет времени. ✔️ Нужно растить смену. Эксперт умеет правильно передавать знания, растить, учит думать в нужной для бизнеса логике. Когда экспертность деструктивна: ✔️ Руководитель, который делает сам или, наоборот, часто собирает совещания и лезет в детали, чтобы выбрать, каким гаечным ключом закручивать или какой шрифт поставить в таблице. Это тормозит развитие команды, снижает автономность и мотивацию. ✔️ Руководитель влезает в каждый процесс, постоянно что-то докручивает и доворачивает — а все вокруг замирают, ожидая его единственно верного слова. Чаще всего времени нет и он/она докручивают «на ходу» ✔️ Руководитель чувствует себя увереннее на нижнем уровне (в деталях). На своем ему страшно, потому что там неясно, какую ценность он создает в стратегии, управлении персоналом и масштабировании процессов и оптимизации. Как результат: Сотрудники смотрят на руководителя как на единственный источник истины, ожидая «приговора». Вместо взрослой команды Руководитель получает детский сад. Что делать, чтобы быть адекватнее? 0. Проверить, что у вас не кризис и команда не новая. Потом тренеровать свой навык: 1. «Сначала вопрос, потом совет». Перед тем как дать экспертное мнение, задайте 2–3 уточняющих вопроса. Часто команда сама приходит к правильному решению. 2. Правило «30/70». В обсуждении дайте команде говорить 70% времени, себе оставьте 30% — на вопросы и синтез. 3. Разделять роли. В одних задачах вы — эксперт, в других — фасилитатор, в третьих — спонсор. Проговаривайте это: «Сейчас я не предлагаю решение, я помогаю вам его найти». 4. Использовать «мягкую» экспертизу. Вместо «делайте так» — «в похожих кейсах работало вот это, что думаете?». 5. Принять, что если работает команда - результат может быть не идеальным. Это, пожалуй, самое сложное😂 И на десерт, идите учиться управлению проектами - как системе, ждем в Университете ПМСОФТ Читайте в мах